绕线电阻公司的机制和文化

栽培关键骨干，是绕线电阻公司很重要的事

其实，在正常情况下，前面都被反复应用、实践、形成上上下下的体系方式，大致能概括了产品方式论从任务、人、环境、自身的更新。是什么原因要讲“绕线电阻公司机制和文化”这个时期?

规定这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大绕线电阻公司，或者是很重要的。这个规模的绕线电阻企业，意为着你已然很可能叫不出每一个人员的名字了。这个时候，绕线电阻公司要有机制;绕线电阻公司要有文化价值观。

规定管理

在我看来，关键规定重要包含3种：决策规定、评价规定、奖罚规定

决策规定：人员不一定要了解绕线电阻企业战略，可是他应该知道自己的绕线电阻企业是怎么做决策的。他不一定了解所有人怎么办事做决定，可是要知道绕线电阻企业对一个事项怎样决策、事后怎样评价，对应效果的奖罚逻辑是什么。

评价规定：许多绕线电阻企业对人对事，不重视评价和反馈，或在这方面做得十分潦草。所以人员的自我认识和创始人对人员的认识，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在有效果或有挫败的时候，很多事实际就讲不清楚了。

灰度管理

管理不是一个非黑即白的事项，评价和奖罚实际上也不是，它中间有灰度。很多人都说，灰度很抽象，怎么管理灰度?我的理解是，不要非黑即白的机械执行管理，但也不能不清不楚，所以许多时候你要依照自己不同的绕线电阻公司状况，选择你是倾向“管理上限”的绕线电阻企业，或者是倾向“管理下限”的绕线电阻企业。“上限”就是奖，“下限”就是罚。

不同选择，会给绕线电阻公司产生不用的效果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的绕线电阻公司运营状况有关。